在經(jīng)歷了相對順利的14年發(fā)展后，華為將怎樣應(yīng)對階段性的市場收縮？
關(guān)于華為公司，從各種途徑所獲得的信息資訊中只摻雜著少量的負(fù)面新聞，更多的是廣為流傳的創(chuàng)業(yè)歷史、領(lǐng)袖智慧、企業(yè)文化、基本法、戰(zhàn)略營銷等。神秘的華為有著神奇的吸引力，贏得了媒體、學(xué)者、企業(yè)(包括競爭對手)、政府異乎尋常的賞識，有意或無意間塑造了極佳的公眾形象。
華為2002年上半年僅實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入61億元，而利潤只有2.2億元。當(dāng)信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行司公布這個數(shù)據(jù)時，當(dāng)時就引起業(yè)界的關(guān)注。盡管現(xiàn)在華為2002年度的收入數(shù)據(jù)還沒有公布，其原定的350億元的目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)的難度非常大。而在2001年度，華為公布的年度銷售收入為255億元，利潤高達(dá)26.5億元。
當(dāng)然，通訊設(shè)備商在2002年度所面臨的是集體業(yè)績下滑，原因在于中國電信領(lǐng)域運(yùn)營商的大規(guī)模重組和國際電信行業(yè)大環(huán)境的不景氣，全球通信制造市場仍處在一片凄風(fēng)苦雨的倒閉、裁員潮中。但更讓人擔(dān)憂的是不斷傳出華為高層和其他核心人員離開華為的消息，有媒體為此甚至想作一組"華為系"的專題，華為公司這個以快速成長之神話贏得廣泛關(guān)注的民營企業(yè)，迎來的下一個季節(jié)到底是冬天還是春天？華為在經(jīng)歷了相對順利的14年發(fā)展后將怎樣應(yīng)對階段性的市場收縮？
華為騰飛的奧秘
華為的成功故事，商界和學(xué)術(shù)界有著相對一致的分析，認(rèn)為其最初期的騰飛主要是源于特定的歷史機(jī)遇和任正非先生的領(lǐng)袖智慧，而其后的進(jìn)一步發(fā)展則有賴于多方面的因素。
1。歷史機(jī)遇、政府的扶持
在中國電信領(lǐng)域基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和整個社會信息化建設(shè)的時代環(huán)境下，華為和其他國內(nèi)電信設(shè)備供應(yīng)商的起飛過程存在著許多相似的外部背景：
此前的市場主要為國際廠商把持，而缺乏有實(shí)力的國內(nèi)品牌廠商；
國際廠商托起了足夠高的價格空間，替代進(jìn)口的中國產(chǎn)品可獲超額利潤；
國內(nèi)廠商對中國營商環(huán)境和營商"技巧"(也包括不合理、不合法的方式)有著更深的感受和把握；
中國政府對國內(nèi)廠商的扶持；
金融機(jī)構(gòu)對國內(nèi)廠商給予的支持。
2。領(lǐng)袖的智慧
和所有創(chuàng)業(yè)期企業(yè)一樣，華為得以把握歷史機(jī)遇的最重要成功因素也在于領(lǐng)袖智慧，具體表現(xiàn)為任正非對巨大市場潛力的前瞻性把握、對長期發(fā)展目標(biāo)的執(zhí)著追求、對具體經(jīng)營模式的不斷調(diào)整。
無論是出于偶然還是必然，華為從進(jìn)入電信設(shè)備產(chǎn)業(yè)、到大規(guī)模深入數(shù)據(jù)通訊和無線通訊領(lǐng)域，一直緊貼著市場和社會的需求；盡管也存在很大的爭議，華為前期在市場營銷和人力資源營運(yùn)方面的種種作為，在特定歷史時期也被證實(shí)是非常有效的；而這一切，在經(jīng)營及管理仍無法完全實(shí)現(xiàn)制度化、規(guī)范化、理性化的華為(也被一些局內(nèi)人或旁觀者評述為相對專制獨(dú)裁)，無可否認(rèn)主要是取決于任正非先生的個人遠(yuǎn)見、執(zhí)著和智慧，以及其對整個機(jī)構(gòu)運(yùn)作的控制和把握。
在企業(yè)文化方面，當(dāng)前許多中國企業(yè)的文化在相當(dāng)程度上其實(shí)就是老板文化，華為文化在眾多企業(yè)中非常獨(dú)特，其中包含著任正非的個人理想、企業(yè)對員工的嚴(yán)格要求、企業(yè)對形象宣傳的具體需要。盡管有人說華為文化是為了"愚弄"員工和社會，但能夠高速擴(kuò)展而保持陣型不亂，企業(yè)文化對華為的內(nèi)部組織建設(shè)和外部形象建設(shè)都功不可沒。
3。經(jīng)營戰(zhàn)略
華為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是華為基本法。盡管1998年出臺的華為基本法中包含一些企業(yè)文化的成分，但其更重要的意義在于集中統(tǒng)一地對企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略、具體經(jīng)營及管理戰(zhàn)略等做出了說明，并確立了未來需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時的相關(guān)程序。
作為解決特定歷史時期具體問題以及理清未來思路的工具，華為基本法清晰地為各個層面的華為人做出了行為定位，也為統(tǒng)一行動追求整體目標(biāo)定下了基調(diào)。華為近幾年的高速發(fā)展與之密不可分。
值得特別指出的是，華為經(jīng)營策略中還有一個廣為人知的聚焦法則。
與"集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)"的軍事思想相似，華為所堅(jiān)持的聚焦法則是其整個企業(yè)略體系的重要構(gòu)成部分。盡管難以摸透華為2001年以60億元出售"安圣公司"的全部目的，有部分人認(rèn)為是為了解決資金需求，但大家普遍認(rèn)為這種思想和行為所體現(xiàn)出的是強(qiáng)者氣度和大家手筆。
在聚焦法則的指導(dǎo)下，華為人在研究開發(fā)、市場營銷等領(lǐng)域取得了巨大的成功，一路攻城掠地，在科學(xué)研究和技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域逐步邁向國際先進(jìn)行列，在國內(nèi)市場占領(lǐng)了巨大的份額，并已經(jīng)展開國際化業(yè)務(wù)發(fā)展的征程。
4。營銷管理
市場營銷和研究開發(fā)是華為取得成功的兩個拳頭，在營銷及服務(wù)領(lǐng)域的人力資源約占華為總?cè)藬?shù)的1/3。
華為的直銷模式一直比較神秘，在公司傳播的資料中很少被提及，而外界對此也褒貶不一。就效果而言，華為的營銷手段是成功的，大規(guī)模、全方位的營銷鋪墊不但令其產(chǎn)品攻入電信營運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，并且實(shí)現(xiàn)"關(guān)系"資源的長期"營運(yùn)"。
在華為的營銷模式中，競爭對手最激烈抨擊的是其與電信營運(yùn)商及其員工、地方政府等合資的"華為分公司"，這被認(rèn)為是透過資本紐帶制造"關(guān)聯(lián)關(guān)系"、將供貨及服務(wù)的關(guān)系演變?yōu)?quot;關(guān)聯(lián)交易"，更被認(rèn)為是有意制造環(huán)境進(jìn)行"黑箱交易"、"變相貪污"、"國有資產(chǎn)流失"。
5。研發(fā)管理
作為華為的另一重拳，研究開發(fā)一直是華為人異常重視和引以為傲的。華為因早年在研發(fā)領(lǐng)域投資所取得的顯著效果，不斷加大在科學(xué)研究和應(yīng)用技術(shù)領(lǐng)域的投入，建立了過萬人的研發(fā)組織。華為聘請IBM協(xié)助實(shí)施"集成化的產(chǎn)品開發(fā)"(IPD, integrated productdevelopment)，以規(guī)范化的流程管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)對研發(fā)活動的可控制、可調(diào)節(jié)，同時實(shí)現(xiàn)了研發(fā)和市場、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)及采購環(huán)節(jié)的密切協(xié)同。但外界和華為內(nèi)部就實(shí)施IPD的目的、方式和效果都有爭議。
6。企業(yè)管理模式
華為在經(jīng)過特定歷史環(huán)境下的爆炸式騰飛發(fā)展階段后，普遍感受到只有通過科學(xué)化的管理體系才能支持企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展。而華為基本法在其探求優(yōu)化管理之道的過程中，可以算是一個里程碑，將許多現(xiàn)代化管理的理念和模式列入戰(zhàn)略性的高度，以便逐步地實(shí)施。
在國際化發(fā)展的目標(biāo)指引下，華為在研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理、客戶為導(dǎo)向的組織優(yōu)化、生產(chǎn)工藝及質(zhì)量控制、財(cái)務(wù)體系優(yōu)化、人力資源管理等方面引入專業(yè)的管理顧問，以協(xié)助其逐步建立制度化、規(guī)范化的管理體系，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展增添能量。
華為的挑戰(zhàn)和隱憂
在追求成功的過程中，華為和其他中國企業(yè)一樣需要不斷克服內(nèi)部的隱憂和外部的挑戰(zhàn)：
國際和國內(nèi)市場的價格競爭；
和對手在知識資源、情報(bào)資源、內(nèi)部組織資源、外部關(guān)系資源方面的全方位競爭；
現(xiàn)代化、國際化發(fā)展對企業(yè)文化、管理模式和人力資源素質(zhì)等的更高要求。
作為旁觀者，我們無法盡知華為的經(jīng)營及管理細(xì)節(jié)，尤其是在財(cái)務(wù)及資金狀況和核心管理體系運(yùn)作狀況等方面，而從公開但未必準(zhǔn)確的信息資訊中，我們可以體會到社會人士對華為的關(guān)注和期待，以及對華為的無妄之憂。面向未來，最受關(guān)注的幾個有關(guān)華為的話題在于：
1。華為精心保護(hù)的經(jīng)營管理內(nèi)幕究竟是怎樣的？
作為民營非上市公司，華為經(jīng)獨(dú)立審計(jì)的財(cái)務(wù)狀況細(xì)節(jié)到底是怎樣的？
華為花巨資引進(jìn)的現(xiàn)代化管理體系能否有效運(yùn)作？在現(xiàn)代化的管理體系之下，任正非以何種方式在創(chuàng)始股東和最高管理者兩個身份之間求得平衡？
在眾多管理顧問的指點(diǎn)之下，華為的領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機(jī)制能否超越其他的中國企業(yè)？
2。華為的紅旗能打多久？
在經(jīng)歷14年相對順利的發(fā)展歷程后，如果冬天來臨(目前也許沒有來)，華為能否克服內(nèi)部隱憂和外部挑戰(zhàn)，持續(xù)生存和發(fā)展？
為了生存以及更好地發(fā)展，華為應(yīng)該格外關(guān)注哪些領(lǐng)域？
3。財(cái)務(wù)及資金狀況
外界對華為財(cái)務(wù)及資金狀況是缺乏了解的，所知道的主要是華為發(fā)布的那幾個指標(biāo)；加上華為尚未上市所帶來的猜測和網(wǎng)上流傳"黑幕"所引發(fā)的疑惑，這種神秘感令到社會人士更加希望了解華為的財(cái)務(wù)資料：
華為財(cái)務(wù)及資金的運(yùn)作情況、經(jīng)審計(jì)的盈利狀況、財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流量；
華為應(yīng)收賬款的規(guī)模、構(gòu)成和風(fēng)險程度；
華為的負(fù)債構(gòu)成(類型、償還期)、營銷成本構(gòu)成、財(cái)務(wù)成本構(gòu)成；
出售"安圣"對華為現(xiàn)金流量的具體改善效果；
華為高層管理人員的股份形成和分紅派息資料；
華為合資公司所獲得的營業(yè)額和利潤，其中的關(guān)聯(lián)交易成分；
華為合資公司的資本狀況和分紅派息資料；
華為以股份作為獎勵的方法在財(cái)務(wù)報(bào)表中的核算基準(zhǔn)，華為以現(xiàn)金或存貨作價"回購"離職人員股份在財(cái)務(wù)報(bào)表中的核算基準(zhǔn)；
面對2002年度的財(cái)務(wù)報(bào)表，華為的上市計(jì)劃在時間和策略方面的安排。
4。市場變化
目前的華為和國際競爭對手相比仍然太小太弱，企業(yè)營運(yùn)表層的制度化、規(guī)范化管理體系仍需完善，企業(yè)營運(yùn)的里層亦缺乏充足的知識資源、情報(bào)資源、內(nèi)部組織資源、外部關(guān)系資源。因此，在未來的發(fā)展道路上能否不受誘惑地堅(jiān)守華為基本法中所確立的企業(yè)戰(zhàn)略，將是對華為管理層的一項(xiàng)重要考驗(yàn)。
在國內(nèi)市場存在變數(shù)的時期，進(jìn)軍國際市場是商機(jī)和危機(jī)并存的。同時在國內(nèi)和國際市場開展業(yè)務(wù)無疑帶來新的挑戰(zhàn)：
管理體系及企業(yè)文化能否適應(yīng)國際市場的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式？
是否擁有與之相配的知識資源、情報(bào)資源、內(nèi)部組織資源、外部關(guān)系資源？
人力資源的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)(含外籍員工)能否配合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要？
國內(nèi)、國際市場是采取單軌制還是雙軌制的管理模式？
沒有上市的華為可不必顧慮競爭對手的資本整合手段，但上市之后的華為如何應(yīng)對精于此道的國際競爭對手？特別是在難以掌控股價的國際資本市場中。
對在兩個市場同時遭遇困難這種最壞打算的心理準(zhǔn)備、應(yīng)變戰(zhàn)略和措施。
為此，華為一方面苦練內(nèi)功以求自強(qiáng)，同時出于多種考慮而奔襲于國際市場：
實(shí)現(xiàn)其成為國際化電信設(shè)備供應(yīng)商的目標(biāo)定位；
提高國際業(yè)務(wù)的份額，增強(qiáng)抗壓性、穩(wěn)定性，尤其是平衡國內(nèi)市場的壓力；
在國際市場中追求利潤；
從相對規(guī)范的國際市場中學(xué)習(xí)生意之道、鍛煉人才；
在多個戰(zhàn)場上和國際競爭對手戰(zhàn)斗，而不僅是在家門口阻擊。
華為會作出什么樣的選擇呢？
1。企業(yè)管理模式
華為在引入先進(jìn)的企業(yè)管理手段方面是重視的，在許多領(lǐng)域是整體系地引進(jìn)管理顧問，并要求長期貫徹執(zhí)行。
大家普遍關(guān)心的一個問題是：最近20年中成長起來的中國新興企業(yè)一般都是由鐵腕領(lǐng)袖依靠個人或小團(tuán)隊(duì)的智慧發(fā)展起來的，有著中國特色的人文色彩，企業(yè)能否適應(yīng)制度化、規(guī)范化的管理理念和實(shí)踐？相對集權(quán)(或獨(dú)裁)的傳統(tǒng)運(yùn)作模式曾引領(lǐng)企業(yè)取得成功，高層管理團(tuán)隊(duì)是否能夠揚(yáng)棄？
抱著懷疑態(tài)度的人士認(rèn)為某些企業(yè)聘請顧問的動機(jī)并不純粹是為了提升管理，而是為了市場炒作、上市準(zhǔn)備、形象提升、內(nèi)部斗爭，等等。華為可以長期執(zhí)行咨詢顧問建議的制度、規(guī)范嗎？任正非在實(shí)戰(zhàn)中會不會又回到了自己的指揮框架？
作為重視企業(yè)文化和規(guī)范管理的科技企業(yè)，華為可以考慮引入"機(jī)構(gòu)知識管理"，建立有組織、有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)文化、模式和手段，有序地提升員工和整個機(jī)構(gòu)的最核心競爭力(不斷學(xué)習(xí)知識的能力和有組織的機(jī)構(gòu)知識資源)，直接輔助企業(yè)的經(jīng)營管理。同時，"機(jī)構(gòu)知識管理"有助于建立學(xué)習(xí)型、協(xié)同型的企業(yè)工作文化，可以協(xié)助華為發(fā)展成為學(xué)習(xí)型的現(xiàn)代組織。
2。領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機(jī)制
從游擊戰(zhàn)爭到多兵種混合集成戰(zhàn)役，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群體所需要的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)大幅提升，華為應(yīng)該已經(jīng)在揚(yáng)棄其發(fā)展初期曾經(jīng)引以為榮的非常規(guī)性人才任用政策，并借助人力資源顧問理順相關(guān)的體制。但是，我們相信最棘手的領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機(jī)制(而不是人選)并非咨詢顧問們所能夠解決的，這將完全取決于任正非本人的選擇(是否依靠機(jī)制，以及應(yīng)用何種機(jī)制)，以及他是否能夠貫徹他的選擇。無法妥善解決領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機(jī)制的組織，將無法擺脫這類組織的宿命。
中國企業(yè)的管理體系中最致命的弱點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)人的產(chǎn)生機(jī)制，一方面是由于目前中國企業(yè)的在任領(lǐng)袖大多是企業(yè)創(chuàng)辦人(或其中一個創(chuàng)辦人)，在創(chuàng)始股東和管理者兩個身份之間往往會更傾向于前者，因而其對企業(yè)的感情色彩中有著極強(qiáng)的擁有欲和排他性；另一方面在中國企業(yè)的晉升機(jī)制和管理決策體系中有著難以割除的"權(quán)術(shù)"成分，缺乏公開透明的職業(yè)生涯道路，因此令到晉身高級管理層的軌跡撲朔迷離，進(jìn)而令到從高級管理層中選拔的繼任人缺乏前任那樣的威信、基礎(chǔ)和整體素質(zhì)。
這里談到的領(lǐng)導(dǎo)人，并非指最高決策者一人，而是指企業(yè)戰(zhàn)略及決策層的一個群體，領(lǐng)袖人物個體在企業(yè)中的作用被中外企業(yè)的一個個傳奇故事(創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型)不斷印證，而企業(yè)不斷克服困難、持續(xù)發(fā)展成長的具體實(shí)現(xiàn)則更有賴于一個系統(tǒng)化的組織架構(gòu)，以及協(xié)同配合的整個決策和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機(jī)制和員工晉升機(jī)制是相輔相成的，前者是后者的最高示范，而晉升機(jī)制既是領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機(jī)制的基礎(chǔ)和驗(yàn)證體系，又可以提供源源不斷的優(yōu)秀人才儲備和優(yōu)秀人才檔案。
而就華為的長期發(fā)展，在制度的基礎(chǔ)上凝聚的集體智慧將是更重要的成功要素，因此科學(xué)而有序的晉升體制、穩(wěn)健而透明的領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機(jī)制是不可忽視和回避的。
3。具體的經(jīng)營及管理事務(wù)
除了華為神秘的經(jīng)營管理內(nèi)幕外，外界對華為最大的關(guān)注在于希望了解：華為不斷地以危機(jī)意識警醒自己，但當(dāng)考驗(yàn)(哪怕只是小小的考驗(yàn))真正到來時，華為人的表現(xiàn)會是怎樣的？
注重思考的中國人是危機(jī)意識相對較強(qiáng)的，而企業(yè)求存的更重要因素在于：能否及時有效地提前制訂危機(jī)(風(fēng)險)管理的戰(zhàn)略和措施、在危機(jī)到來之前的整個期間(哪怕是個非常漫長的期間)堅(jiān)持不懈地保持危機(jī)意識并完善風(fēng)險管理戰(zhàn)略和措施、在危機(jī)來臨前提早預(yù)警并啟動風(fēng)險管理措施去消除風(fēng)險、降低風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險或?qū)_風(fēng)險。這種速度、精準(zhǔn)和安全的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)長期儲備及有效管理的知識資源、情報(bào)資源、內(nèi)部組織資源、外部關(guān)系資源。
面對外部的市場和競爭對手、內(nèi)部的管理事務(wù)，華為需要做更長遠(yuǎn)的策略準(zhǔn)備：
針對市場和競爭對手，建立更完善的競爭情報(bào)系統(tǒng)和更專業(yè)的競爭情報(bào)渠道；
以企業(yè)文化和管理實(shí)踐，重點(diǎn)培育核心競爭力-有組織的學(xué)習(xí)能力和知識資源，將知識管理、知識創(chuàng)新融入制度化、規(guī)范化的管理體制，實(shí)現(xiàn)體制的自我完善；
保持危機(jī)意識、文化引導(dǎo)、科學(xué)管理理念和實(shí)踐，增強(qiáng)企業(yè)的體質(zhì)；
有效地控制成本、管理現(xiàn)金流量，增強(qiáng)財(cái)務(wù)方面的免疫力。
4。競爭對手
據(jù)說在華為人的字典里競爭對手是指電信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的國際巨頭，但在行動中，我們設(shè)想的華為管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是不會輕視任何一個對手的。
在華為和國際競爭對手博弈的過程中，可以預(yù)見，如果能夠發(fā)展成為成功的國際化企業(yè)，華為與其今日的對手將變得非常相似。而一旦成長為國際巨頭，華為的煩惱將會有增無減，既要考慮對付同等級的對手，還要防范像今日華為一樣的"土狼"，避免小大"狼群"發(fā)展成為重量級的對手，像今日的華為一樣難以對付。
現(xiàn)實(shí)中的華為在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中也必須有所放棄，包括：在業(yè)務(wù)和管理領(lǐng)域?yàn)榱艘?guī)模、規(guī)范、安全而犧牲利潤率、效率、靈活性，在研發(fā)領(lǐng)域?yàn)榱藙?chuàng)新、激情、活力而犧牲成本，等等。
面向更嚴(yán)酷的戰(zhàn)爭，華為也需要以戰(zhàn)略的高度建立更專業(yè)的競爭情報(bào)系統(tǒng)和情報(bào)渠道。
5。營銷
關(guān)于狼性團(tuán)隊(duì)如何在市場上爭奪，有非常多的故事在流傳，而這些故事大多被美化了，然而為了實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)而實(shí)施"群狼"戰(zhàn)略，卻造成了華為的營銷成本居高不下。在業(yè)績大幅提升、利潤空間豐厚的情況下，華為高昂的營銷及服務(wù)成本是可以容忍的，但隨著市場的變化，缺乏嚴(yán)格控制的營銷成本成為一個越來越刺眼的隱憂。
在管理優(yōu)化的旗幟下，華為引進(jìn)了許多的顧問協(xié)助提升管理，但成本控制(尤其是營銷及服務(wù)成本控制)似乎一直未被觸及或未有披露。這也許是由于華為人不愿輕易揭開其營銷領(lǐng)域的層層面紗，也許是由于華為的營銷成本中確實(shí)存在很多"不可控"的因素，或者是華為人不愿見到由于成本控制而可能導(dǎo)致的內(nèi)部緊張氣氛，或者是華為人不希望改變其通過開源來增加利潤的傳統(tǒng)方法。
參考國際企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，開源和節(jié)流是同等重要的，即便是在長期保持利潤增長的微軟，辦公室內(nèi)也處處懸掛著領(lǐng)導(dǎo)們微笑而和氣的提醒：節(jié)約、控制成本、每件事、每個人。就華為而言，尤其在市場調(diào)整的目前階段，節(jié)流可能是更直接的手段，而是否會危及業(yè)務(wù)發(fā)展主要是個"度"的把握。而且，成本控制既是管理制度，也是企業(yè)文化。
近期，華為的企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部大張旗鼓地加快了立體化分銷渠道的建設(shè)，華為的企業(yè)級產(chǎn)品在直銷和代理兩種模式之間的考量和選擇被認(rèn)為是面向未來的必然選擇，也被描述為華為全面拓展國際市場的鋪墊。在許多IT企業(yè)由于利潤空間被擠壓而加緊分銷渠道扁平化甚至渠道自營的今天，華為決然地選擇了分銷模式有著特定的背景：
華為的目標(biāo)在于高附加值(利潤)的產(chǎn)品線，因而有足夠的利潤空間維持多級(目標(biāo)是兩級)的分銷體系；
華為目前的直銷模式是成本高昂的，而華為評判兩種模式時，應(yīng)該既考慮了營銷效果也評估營銷成本，也許分銷模式可以協(xié)助華為有效地控制相關(guān)的成本。
華為選擇分銷模式肯定是經(jīng)過深思熟慮的，但在分銷體系的建設(shè)方面仍需不斷評估其成本和效益，并積極思考對渠道扁平化的控制和以資本整合渠道的模式創(chuàng)新。
6。人力資源管理
華為一直以來人才的流入流出都比較大，甚至被人指責(zé)造成了人力資源上的大浪費(fèi)。在高速騰飛的階段，企業(yè)無可避免地被使用一些非常規(guī)的人力資源策略，而非常手段也確實(shí)會產(chǎn)生非常的激勵效果和經(jīng)營業(yè)績。
然而隨著市場逐步成熟、企業(yè)逐步成熟，激動人心的需要被規(guī)范有序的需要所取代，科學(xué)化而制度化的崗位考評、升降機(jī)制、長期職業(yè)生涯規(guī)劃對勞資雙方都變得日益重要。華為能否成功地提升國際市場業(yè)務(wù)所占的份額、實(shí)現(xiàn)國際化發(fā)展，需要健全的人力資源管理體系作為支持和保障。同時還可以借此機(jī)會解決一些其他管理問題，如人員流動性過高、人力資源配置不盡科學(xué)、人力資源成本過高、培訓(xùn)費(fèi)用過高等。
7。重點(diǎn)培育核心競爭力
華為在管理優(yōu)化領(lǐng)域的投資是巨大的，主要體現(xiàn)在操作層的制度化、規(guī)范化管理手段。在華為的企業(yè)文化中學(xué)習(xí)、知識等字眼屢有出現(xiàn)，而華為人對企業(yè)核心競爭力的定位則是在"管理"。管理是企業(yè)重要的競爭力之一，是企業(yè)制度化、規(guī)范化運(yùn)作的準(zhǔn)繩，然而管理主要規(guī)范的企業(yè)行為的表層(操作層)，企業(yè)最核心的競爭力則在于：
整個組織不斷學(xué)習(xí)知識的能力；
有組織的機(jī)構(gòu)知識資源。
企業(yè)競爭力模型如上圖所示，因此，在注重具體管理手段提升的同時，華為需要從戰(zhàn)略的高度強(qiáng)調(diào)"機(jī)構(gòu)知識管理"、"學(xué)習(xí)型的文化、組織、行為模式"，塑造及提升每個成員的核心競爭力，以及整個組織的核心競爭力。而企業(yè)知識資源管理系統(tǒng)同時可以協(xié)助華為有效地管理：情報(bào)資源、內(nèi)部組織資源(戰(zhàn)略、體系、制度、人力的有機(jī)整合)和外部關(guān)系資源。
8。經(jīng)營及管理手段
在具體管理手段的運(yùn)作層面，華為所面對的挑戰(zhàn)主要在于能否切實(shí)貫徹執(zhí)行經(jīng)過論證的管理體系，以及能否借助自身的學(xué)習(xí)能力和知識資源實(shí)現(xiàn)自我完善：
在步向成熟的道路上，逐步消除高速發(fā)展期"非常規(guī)"運(yùn)作的后遺癥(研發(fā)管理、營銷管理、人力資源管理、成本控制、財(cái)務(wù)管理，等等)；
調(diào)試出適合未來發(fā)展的企業(yè)工作文化、組織行為模式(機(jī)制)和管理制度規(guī)范。
財(cái)務(wù)及資金管理是現(xiàn)代企業(yè)的關(guān)鍵和要害，華為可能需要把財(cái)務(wù)管理提升到和研發(fā)及營銷同等的高度，因?yàn)樨?cái)務(wù)核算管理直接影響到企業(yè)管理層用作決策基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，財(cái)務(wù)及資本營運(yùn)是發(fā)展自身、抗衡國際競爭對手的重要手段。
