目前，中國的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，而管理卻相對滯后。由于全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國加入了世界貿(mào)易組織，我們面對的挑戰(zhàn)是：如何能迅速培養(yǎng)成千上萬的管理者與世界頂級強(qiáng)手同臺競技并且勝出。為了積極應(yīng)對這個(gè)無法回避的挑戰(zhàn)，我們首先要了解世界頂級強(qiáng)手的管理方式。經(jīng)過幾年的研究，我發(fā)現(xiàn)：不管是比爾-蓋茨還是杰克-韋爾奇，或者是《財(cái)富》500強(qiáng)中的許多管理者，都深受一位管理大師的影響，他就是現(xiàn)代管理學(xué)之父——彼得-德魯克。
彼得-德魯克一生著作頗豐，1939年他出版了第一本書《經(jīng)濟(jì)人的末日：論極權(quán)主義的根源》。1954年的《管理實(shí)踐》一書則奠定了他管理之父的地位。其他主要著作有《卓有成效的管理者》、《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》、《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》等。在2005年11月去世前，他出版的著作有30多本。經(jīng)過多年對德魯克管理思想的系統(tǒng)研讀和講授，我嘗試著將他的管理思想整合在一個(gè)框架之內(nèi)，我把這個(gè)框架稱為“德魯克的1358”。“1”就是德魯克關(guān)于管理的一個(gè)定義：“3”是指德魯克提出的管理的三大任務(wù)：“5”是指德魯克列舉的管理者的五項(xiàng)工作：“8”是指德魯克倡導(dǎo)企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域。“德魯克的1358”是德魯克管理思想的精髓。
1：管理的定義
掌握德魯克管理思想的精髓，要先從德魯克對管理的定義入手。身為一名管理者，我們首先要弄明白管理是什么？管理為什么？德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。”
在這個(gè)定義中，德魯克使用了一個(gè)關(guān)鍵詞：使命。使命就是組織存在的原因。關(guān)于使命的假設(shè)規(guī)定了組織把什么結(jié)果看作是有意義的，指明了該組織認(rèn)為它對整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)應(yīng)做出何種貢獻(xiàn)。
現(xiàn)在，打開電視或翻開報(bào)紙，每天都可以看到中國的企業(yè)在以不同的方式“做大做強(qiáng)”，都在爭做“世界500強(qiáng)”，希望自己的企業(yè)基業(yè)長青。于是乎，中國的企業(yè)由于規(guī)模太小，短期內(nèi)靠自己長不了太大，但企業(yè)的目標(biāo)又是“做大做強(qiáng)”、進(jìn)入“世界500強(qiáng)”，怎么辦？兼并收購?fù)鈬髽I(yè)就成了這些企業(yè)的首選。可過不了多久，我們又聽到由于這樣或那樣的原因，收購的外國企業(yè)又被賣掉，這一買一賣的損失少則幾億元，多則幾十億元，股東蒙受了巨大的損失。這里有兩個(gè)問題也許是我們的企業(yè)家應(yīng)該認(rèn)真思考的：第一，企業(yè)為何而存在？是為了“做大做強(qiáng)”嗎？是為了利潤最大化嗎？“做大做強(qiáng)”是企業(yè)為自己設(shè)定的“內(nèi)部”成長目標(biāo)，客戶沒有義務(wù)為這個(gè)目標(biāo)做貢獻(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該問自己的正確問題是：企業(yè)對整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)應(yīng)做出何種貢獻(xiàn)？企業(yè)為何而存在？高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)之所以能基業(yè)長青，是因?yàn)樗鼈冋_回答了這個(gè)問題。
柯林斯在《基業(yè)長青》中提到了默克公司的案例。第三世界有上百萬人感染了河盲癥，這種疾病的成因是大量的寄生蟲在人體組織里游動(dòng)，最后移到眼睛，造成失明。100萬個(gè)顧客是規(guī)模相當(dāng)大的市場，只是這些人都很貧窮，買不起昂貴的藥品。默克公司知道，研制針對河盲癥的藥品不可能有什么投資回報(bào)，卻仍然推動(dòng)這個(gè)計(jì)劃，希望產(chǎn)品通過檢驗(yàn)后，某些政府機(jī)構(gòu)或第三方會(huì)購買這種藥品，分發(fā)給病人。但沒有機(jī)構(gòu)愿意購買，于是公司決定免費(fèi)贈(zèng)送藥品給需要的人，且自行負(fù)擔(dān)費(fèi)用，直接參與分發(fā)工作，以確保藥品確實(shí)送到受這種疾病威脅的上百萬人手中。
默克為什么推動(dòng)這項(xiàng)名為“美迪善”的計(jì)劃？默克公司CEO魏吉羅指出，若不推動(dòng)生產(chǎn)這種藥品，可能會(huì)瓦解默克旗下科學(xué)家的士氣——因?yàn)槟斯久鞔_提出自己從事的是“保存和改善生命”的事業(yè)。魏吉羅說：“我15年前第一次到日本時(shí)，日本的企業(yè)界人士告訴我，是默克公司在第二次世界大戰(zhàn)之后把鏈霉素引進(jìn)日本，消滅了侵蝕日本社會(huì)的肺結(jié)核。我們的確做了這件事，而且沒賺一分錢，但是，默克今天在日本是最大的美國制藥公司，這一點(diǎn)兒也不意外。（這種行為的）長期影響并非總是很清楚，但我認(rèn)為多多少少它會(huì)有回報(bào)的。”
默克公司在創(chuàng)建以后的大部分時(shí)間里，都同時(shí)展現(xiàn)崇高的理想和本身的實(shí)際利益。喬治-默克二世在1950年解釋了這個(gè)矛盾：“我希望……表明本公司同仁所必須遵循的原則……簡要地說，就是我們要牢記：藥是為了救人的，不是為賺錢的。但利潤會(huì)隨之而來。如果我們記住這一點(diǎn)，就絕對不會(huì)沒有利潤。我們記得越清楚，利潤就越大。”
默克公司在成立100周年時(shí)出版了一本書——《價(jià)值觀與遠(yuǎn)景：默克百年》，它強(qiáng)調(diào)的是100年來，默克是在價(jià)值觀與遠(yuǎn)景的指引下走到今天的。所以，使命、遠(yuǎn)景與價(jià)值觀不是掛在企業(yè)墻上的裝飾，而是企業(yè)決策的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。
也許有人會(huì)說，制藥公司就應(yīng)當(dāng)這樣，這和企業(yè)的性質(zhì)有關(guān)。那就讓我們再聽聽惠普公司創(chuàng)始人戴維-普卡德（David Packard）是怎么說的：
“我們?yōu)槭裁匆k公司？我想許多人錯(cuò)誤地認(rèn)為，辦公司就是為了賺錢。雖然賺錢是公司的重要成果之一，但如果進(jìn)行更深一步的研究，我們必然會(huì)得出如下結(jié)論，即一批人走到一起來，并以公司的形式存在，以便成就一番單靠個(gè)人力量不能成就的事業(yè)，即為社會(huì)做出貢獻(xiàn)——這句話聽起來一點(diǎn)也不新鮮，但卻至關(guān)重要。留意一下周圍的企業(yè)界，你仍會(huì)發(fā)現(xiàn)一些人只對金錢感興趣，對其他事漠不關(guān)心，但對大多數(shù)人來說，潛藏在追逐利潤背后的實(shí)際動(dòng)力是一種要做一點(diǎn)事情的欲望，如生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一種服務(wù)，總而言之是要做一點(diǎn)有價(jià)值的事情。因此，讓我們在牢記這一點(diǎn)的基礎(chǔ)上討論一下惠普為何存在的原因。我們存在的真正目的是向公眾提供某種獨(dú)特的、有用的東西，從而為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。”
在企業(yè)管理中，人們經(jīng)常使用使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀這三個(gè)詞，可是很少有人能說清楚它們是什么，它們的區(qū)別和聯(lián)系在哪里。使命是組織存在的原因，是組織的目的。它給我們提供了方向，而不是具體工作。使命、目的和宗旨都是同義詞。遠(yuǎn)景是未來所創(chuàng)造的圖畫，回答“組織將成為什么”的問題，是實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)。價(jià)值觀是在我們追尋使命過程中的生活方式，回答“組織如何采取行動(dòng)”的問題，是組織決策時(shí)的試金石。
使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀之間的聯(lián)系可以歸納為：使命是一切的根本，遠(yuǎn)景把使命轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲挥幸饬x的預(yù)期結(jié)果，價(jià)值觀是以什么樣的方式和行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)真正富有意義的預(yù)期結(jié)果。
每個(gè)企業(yè)都毫無例外地高喊“誠信”，但什么是誠信？美國通用電氣公司伊梅爾特處理冰箱壓縮機(jī)的做法就是對誠信的最好詮釋。伊梅爾特在負(fù)責(zé)通用電氣電器事業(yè)部時(shí)，發(fā)現(xiàn)冰箱有質(zhì)量問題，壓縮機(jī)泄漏氟里昂，已有100萬臺這樣的冰箱投放市場。如果召回這100萬臺冰箱，將使通用電氣損失6億美元。如果不召回，消費(fèi)者也不會(huì)知道壓縮機(jī)有質(zhì)量問題，但這100萬臺冰箱壓縮機(jī)泄漏的氟里昂將對環(huán)境產(chǎn)生負(fù)面影響：破壞臭氧層。出于對“誠信”的信仰，伊梅爾特認(rèn)為還是應(yīng)當(dāng)召回這100萬臺冰箱，他請求杰克-韋爾奇批準(zhǔn)這一決定。杰克-韋爾奇問了他一系列問題。面對人稱“中子彈”的杰克-韋爾奇的追問，伊梅爾特非常緊張，襯衫后背都濕透了。杰克-韋爾奇最后說，既然你認(rèn)為這么做是對的，那么就這么做吧。
2：管理的三大任務(wù)
管理有三大任務(wù)，即實(shí)現(xiàn)組織的特定目的和使命；使工作富有成效，員工具有成就感；處理對社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。
任務(wù)一：實(shí)現(xiàn)組織的特定目的和使命。一個(gè)組織的存在，是為了特定的目的、使命以及特定的社會(huì)功能。對企業(yè)而言，這就是經(jīng)濟(jì)績效。在這一點(diǎn)上，企業(yè)與非營利機(jī)構(gòu)是不同的。只有企業(yè)才有經(jīng)濟(jì)績效這項(xiàng)特殊任務(wù)，這雖然不是社會(huì)賦予企業(yè)的唯一任務(wù)，但它是優(yōu)先的任務(wù)，因?yàn)樗械钠渌鐣?huì)任務(wù)，如教育、衛(wèi)生、國防以及知識的更新均依賴于經(jīng)濟(jì)資源的剩余，而經(jīng)濟(jì)資源的剩余源自成功的經(jīng)濟(jì)績效產(chǎn)生的利潤和其他儲(chǔ)蓄。因此，企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟(jì)績效放在首位。管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的必要與權(quán)威性。如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客愿意支付的價(jià)格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟(jì)資源提高或至少保持其生產(chǎn)財(cái)富的能力，管理也是失敗的。
在市場經(jīng)濟(jì)中，顧客決定了企業(yè)是什么。只有通過顧客對商品或服務(wù)的購買，經(jīng)濟(jì)資源才能轉(zhuǎn)化為財(cái)富，物品才能轉(zhuǎn)化為商品。
海爾大地瓜洗衣機(jī)的案例可以說明顧客決定企業(yè)以及顧客的認(rèn)知價(jià)值是有效決策的依據(jù)。故事的由頭是四川農(nóng)民反映海爾洗衣機(jī)排水不暢，海爾通過實(shí)地調(diào)察發(fā)現(xiàn)，四川農(nóng)民用海爾的洗衣機(jī)洗地瓜。但海爾并沒有“教育”他們，而是滿足四川農(nóng)民的需求，開發(fā)了大地瓜洗衣機(jī)。沿著這個(gè)思路，海爾在西藏又利用洗衣機(jī)的原理開發(fā)出可以打酥油茶的機(jī)器，在安徽開發(fā)出可以洗龍蝦的機(jī)器等等。海爾這樣做主要是向用戶傳達(dá)一種信息，鼓勵(lì)用戶把更多抱怨、不滿、難題、遺憾告訴他們。海爾有一個(gè)口號：用戶的難題就是企業(yè)的課題。沒有非理性的顧客，企業(yè)唯有在滿足顧客需求的同時(shí)才能創(chuàng)造其經(jīng)濟(jì)效益，才能證明自己存在的合理性。
任務(wù)之二：使工作富有成效，員工具有成就感。企業(yè)只有一個(gè)真正資源：人。只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運(yùn)作。今天的組織已經(jīng)逐漸變?yōu)閭€(gè)人賴以謀生、取得社會(huì)地位、獲得個(gè)人成就與滿足的工具。因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織績效的尺度。
人力資源是所有經(jīng)濟(jì)資源中最未有效使用的資源，提高經(jīng)濟(jì)績效的最大機(jī)會(huì)在于提高人們工作的效率。企業(yè)能否運(yùn)作歸根結(jié)底取決于它促使人們盡職盡責(zé)、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管理層的一項(xiàng)基本職能。
德魯克用IBM公司的例子解釋了什么叫使工作具有生產(chǎn)力。據(jù)說，IBM總裁托馬斯-J.沃森先生有一次看見一位女操作工無所事事地坐在機(jī)器旁，便問她為什么不工作。那位女工回答：“我必須等安裝工調(diào)換工具，設(shè)定新的運(yùn)作程序。”“難道你自己不能做？”沃森先生問道。“當(dāng)然能做。”那位女工說，“但那不是我該做的事。”沃森就此發(fā)現(xiàn)，每個(gè)工人每周要花好幾個(gè)小時(shí)等待安裝工。然而，只需額外花上幾天時(shí)間就能使工人學(xué)會(huì)怎樣安裝自己的機(jī)器。于是，工人的工作增加了安裝機(jī)器一項(xiàng)，不久，成品檢驗(yàn)也納入了工人的工作。結(jié)果是產(chǎn)量增加，質(zhì)量改進(jìn)。IBM因此決定系統(tǒng)地?cái)U(kuò)大工作范圍。操作本身被設(shè)計(jì)得盡可能簡單，每個(gè)工人則被訓(xùn)練得能盡可能多地從事各種操作。這種方法不僅使IBM生產(chǎn)率持續(xù)增長，而且也改變了工人的工作態(tài)度。許多觀察到這一現(xiàn)象的人認(rèn)為，工人對自己所從事的工作越來越自豪是最重要的收獲。
只有當(dāng)員工也像管理者那樣去看待問題時(shí)，他才會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感，才會(huì)去追求最佳工作效益。我們經(jīng)常聽到“要讓員工有工作的自豪感、成就感，要讓他覺得自己很重要”這類說法，可是，自豪感和成就感是無法給予的。總裁在一年一度的新年致辭中即便把員工稱為“親愛的伙伴”，也不能使他們覺得自己很重要。離開員工的具體工作，自豪感和成就感就不可能存在。我曾在美國一家公司的管理學(xué)院學(xué)習(xí)過，這是一家財(cái)富500強(qiáng)榜上有名的公司。這家公司的大門前有一面大理石墻，墻上刻有為該公司服務(wù)25年以上員工的名字，我原來的美國老板榜上有名。不過，只有當(dāng)工作確實(shí)有成就時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)才能真正發(fā)揮作用，否則會(huì)招致人們的厭惡，認(rèn)為它只是一種虛情假意。
杰克-韋爾奇在他的新書《贏》中談到領(lǐng)導(dǎo)者的八條準(zhǔn)則，第八條就是“懂得慶祝”。他說：“慶祝能讓人們有勝利的感覺，并且營造出一種認(rèn)同感、充滿積極活力的氣氛。設(shè)想一支球隊(duì)贏得了職業(yè)大賽的冠軍，而沒有香檳酒來慶賀，那會(huì)是什么樣子？……但是在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，許多公司在取得重大勝利時(shí)，都忘了擊掌相賀這個(gè)儀式。”
任務(wù)之三：處理對社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。沒有一個(gè)機(jī)構(gòu)能夠獨(dú)立生存并以己身之存在為存在的目的。每個(gè)組織都是社會(huì)的一個(gè)器官，企業(yè)也不例外。只有對社會(huì)有益的企業(yè)才是好企業(yè)。
企業(yè)、醫(yī)院或大學(xué)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任可能在兩個(gè)領(lǐng)域中產(chǎn)生：一個(gè)領(lǐng)域是機(jī)構(gòu)對社會(huì)的影響，另一個(gè)領(lǐng)域是社會(huì)本身的問題。這兩個(gè)領(lǐng)域中所產(chǎn)生的問題雖然不同，但都與管理有關(guān)。第一個(gè)領(lǐng)域討論的是機(jī)構(gòu)能對社會(huì)做什么，第二個(gè)領(lǐng)域討論的是機(jī)構(gòu)能為社會(huì)做什么。
現(xiàn)代組織存在的目的是為了向社會(huì)提供某種特定的服務(wù)，所以它必須在一定的社會(huì)環(huán)境中工作，還必須雇用人員為其工作，因此，不可避免地會(huì)對社會(huì)產(chǎn)生一些影響。比如，醫(yī)院的目的是醫(yī)治病人，但為了醫(yī)治病人，就必須有醫(yī)生和護(hù)士組成的工作團(tuán)體，就會(huì)出現(xiàn)團(tuán)體的任務(wù)和問題；鋼鐵廠的目的是制造高質(zhì)量的鋼鐵型材，為達(dá)到這個(gè)目的，必然會(huì)產(chǎn)生噪音、高溫和有毒氣體；意識健全的人都不想造成交通堵塞，但如果許多人被雇用在同一個(gè)地方工作而又必須在同一時(shí)間進(jìn)出，那就不可避免地會(huì)發(fā)生交通堵塞。對社會(huì)的這些影響，從組織的目的來講，是附帶的，但在很大程度上又是不可避免的副產(chǎn)品。
社會(huì)問題則與之不同，它不是組織活動(dòng)對社會(huì)的影響，而是社會(huì)的機(jī)能失調(diào)。由于機(jī)構(gòu)只能存在于社會(huì)環(huán)境之中，事實(shí)上是社會(huì)的一個(gè)器官，社會(huì)問題必然會(huì)影響存在于社會(huì)環(huán)境之中的機(jī)構(gòu)。健全的企業(yè)、大學(xué)或醫(yī)院不能存在于一個(gè)病態(tài)的社會(huì)之中。即使社會(huì)的弊病并不是由于機(jī)構(gòu)管理層的行為引起的，但從管理層本身的利益來講，也需要有一個(gè)健全的社會(huì)。這就意味著，企業(yè)不能對社會(huì)問題視若無睹。
不管是有意造成的還是無意造成的，管理層都要對自己的組織所造成的社會(huì)影響負(fù)責(zé)。不僅因?yàn)樗枪芾韺拥囊豁?xiàng)社會(huì)責(zé)任，更因?yàn)樗且豁?xiàng)企業(yè)責(zé)任。由于人們要對自己所造成的影響負(fù)責(zé)，他們就應(yīng)該盡量減少這些影響。一個(gè)機(jī)構(gòu)在自己特殊目的和特殊使命以外的影響，無論對機(jī)構(gòu)內(nèi)部的影響，還是對社會(huì)環(huán)境或物質(zhì)環(huán)境的影響，都越少越好。不是必不可少的影響應(yīng)保持在最低限度，最好予以消除。即使這些影響看起來是有益的，但它們?nèi)绻呀?jīng)超出了本機(jī)構(gòu)正常職能的范圍，遲早都會(huì)引起怨恨和抵制。
最理想的辦法是把這些影響轉(zhuǎn)化成對企業(yè)有利的機(jī)會(huì)。美國道化學(xué)公司近20年來在解決空氣和水污染方面成績斐然。道公司在二戰(zhàn)后不久就決定消除公司造成的空氣和水污染。早在公眾激烈反對環(huán)境污染之前，道公司就在工廠中采取了完全消除污染的措施，有步驟地把煙囪和水道中排出的有毒物質(zhì)轉(zhuǎn)化為可以出售的產(chǎn)品，并為這些產(chǎn)品創(chuàng)造出各種用途和市場。
社會(huì)問題是社會(huì)的機(jī)能失調(diào)引起的。社會(huì)問題是弊病，但對于各種機(jī)構(gòu)，尤其是企業(yè)的管理層來說，社會(huì)問題也是挑戰(zhàn)和機(jī)遇。企業(yè)的職能就是通過把社會(huì)問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)的機(jī)會(huì)來滿足社會(huì)需要，同時(shí)也為本機(jī)構(gòu)服務(wù)。企業(yè)的職責(zé)就在于把變革轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新，把社會(huì)問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)機(jī)會(huì)就是解決社會(huì)問題，即社會(huì)創(chuàng)新，這種創(chuàng)新會(huì)直接/間接地使公司或產(chǎn)業(yè)得到利益。
在第一次世界大戰(zhàn)前，美國失業(yè)率很高，技術(shù)工人每小時(shí)工資甚至低到15美分。福特公司卻在1913年底宣布保證付給每個(gè)職工5美元的日薪，是當(dāng)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的2-3倍。時(shí)任總經(jīng)理詹姆斯-卡魯斯說服了亨利-福特，他的理由是，當(dāng)時(shí)工人承受的壓力很大，只有采取重大而明顯的行動(dòng)才能取得效果。卡魯斯還期望，雖然付給工人的工資增加了3倍，但實(shí)際的人力成本卻會(huì)降下來，事實(shí)證明他是正確的。在此之前，福特的員工離職率很高，1912年為了保持1萬個(gè)工人，必須雇用6萬個(gè)工人。在實(shí)行新工資以后，離職率幾乎為零。后來幾年中雖然所有的材料成本都急劇上升，但節(jié)省的成本讓福特公司還是能以較低的價(jià)格制造T型車并獲得更多利潤，從而占據(jù)了市場的統(tǒng)治地位。這一行動(dòng)還改造了美國的工業(yè)社會(huì)，使美國工人基本上成為中產(chǎn)階級。
IBM的興起在很大程度上也是由于正視并解決了一項(xiàng)社會(huì)問題。IBM在大蕭條年代還是一家很不起眼的小公司，但它制訂了一項(xiàng)政策：向職工提供職業(yè)保障，并付給固定的薪水（而不是按小時(shí)計(jì)工資），當(dāng)時(shí)的這些舉措也和福特公司的行為一樣勇敢而富有創(chuàng)新精神。IBM之所以這樣做，也是針對當(dāng)時(shí)的一個(gè)主要社會(huì)問題，即美國工人由于衰退而引起的恐懼、不安全感和尊嚴(yán)的喪失。而IBM把這個(gè)問題靈活地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的機(jī)會(huì)。IBM迅速發(fā)展的人力潛力以及10年后向全新的電子計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)軍的人力潛力，首先要受益于這一行動(dòng)。
有時(shí)候，社會(huì)功能失調(diào)問題十分嚴(yán)峻，很難轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)使之解決或至少使之緩和。對于這些不是由企業(yè)或其他機(jī)構(gòu)的影響而產(chǎn)生的問題，企業(yè)要承擔(dān)何種程度的社會(huì)責(zé)任呢？
管理者的首要職責(zé)是對組織負(fù)責(zé)，讓他的組織執(zhí)行其職能并做出貢獻(xiàn)。如果一個(gè)大組織的負(fù)責(zé)人利用其地位成為社會(huì)知名人士并在處理社會(huì)問題方面處于領(lǐng)導(dǎo)地位，但卻忽略了他所負(fù)責(zé)的組織，以致其衰落下去，那么，這個(gè)人不能算是合格的管理者。
組織完成其特定的使命，也是社會(huì)的第一位需要和利益所在。如果組織完成其特殊任務(wù)的能力減弱或受到損害，社會(huì)就不再能得到收益而必定遭受損失。一家破產(chǎn)的企業(yè)不會(huì)是一個(gè)令人滿意的雇主，也不太可能成為社區(qū)中的一個(gè)好鄰居。一所不能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才和專業(yè)人士的大學(xué)，無論它做了多少“好事”，也不能說是對社會(huì)負(fù)責(zé)。
因此，組織的首要社會(huì)責(zé)任，是對自己特定的使命負(fù)責(zé)。對工商企業(yè)及社會(huì)的其他經(jīng)濟(jì)組織而言，這一點(diǎn)尤為重要。在解決社會(huì)問題時(shí)，除非能把它轉(zhuǎn)化為取得成就的機(jī)會(huì)，否則都會(huì)造成社會(huì)間接成本，而這種成本只能由流動(dòng)成本或資本來支付。如果由流動(dòng)成本支付，那就是由消費(fèi)者或納稅人來支付；如果由資本來支付，那就會(huì)使未來的就業(yè)職位更少、更差，并使生活水平降低。
杰克-韋爾奇時(shí)代的通用電氣以嚴(yán)守誠信、遵紀(jì)守法和股東回報(bào)高于市場水平而著稱，卻對關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的爭論毫無興趣。韋爾奇認(rèn)為，通用電氣只要能維持生產(chǎn)效率、增長、提高利潤和股東回報(bào)就足夠了。通用電氣的市值在1981年為140億美元，20年后，當(dāng)韋爾奇退休時(shí)，市值增加到4000多億美元。伊梅爾特想要維持通用電氣所有這些聲譽(yù)，他還想做得更多。他喜歡說偉大的公司必須同時(shí)是好公司。他對《財(cái)富》雜志說：“大家之所以來通用電氣工作，是因?yàn)樗麄兿氲玫缴A。他們想努力工作，獲得提升和期權(quán)。但是，他們還想為一家不同凡響、能為世界做出重大貢獻(xiàn)的公司工作。”
伊梅爾特重視價(jià)值觀，這是他想使公司帶有他個(gè)人特色的措施之一，他的努力正在影響著公司的經(jīng)營和對待雇員的方式，影響著它選擇與之開展業(yè)務(wù)的那些公司和國家，也影響著它投資進(jìn)行的技術(shù)開發(fā)。伊梅爾特認(rèn)為，企業(yè)的天職不僅是賺錢和守法，而且有義務(wù)幫助社會(huì)解決難題。他說：“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)回報(bào)社會(huì)，我們的時(shí)代屬于既為自己謀利益也關(guān)注別人需求的人。”
2002年，伊梅爾特任命了公司第一位負(fù)責(zé)履行企業(yè)公民義務(wù)的副總裁。如今，通用電氣要對其在發(fā)展中國家的供應(yīng)商進(jìn)行審查，以確保它們能按照勞動(dòng)、環(huán)保、健康和安全標(biāo)準(zhǔn)行事。自那以后，它已經(jīng)做了3100次審查。2004年秋天，通用電氣被納入道瓊斯可持續(xù)性指數(shù)，該指數(shù)匯集了300家在環(huán)保、社會(huì)和財(cái)政可持續(xù)性上符合其十分詳盡的標(biāo)準(zhǔn)的一流企業(yè)。2004年，公司提拔婦女和非洲裔雇員進(jìn)入高層管理者行列。與此同時(shí)，它還開始進(jìn)行全球性的慈善活動(dòng)，比如在加納農(nóng)村開展的衛(wèi)生保健項(xiàng)目。2005年春天，通用電氣已公布了它的第一份有關(guān)履行公民義務(wù)的報(bào)告，這在杰克-韋爾奇時(shí)代是根本無法想像的。
